Estás leyendo la publicación: Comentario: El beso amoroso (pero mortal) de una gestión radicalmente más plana
Observar y asesorar a las empresas de cerca que están operando modelos de gestión radicalmente más planos puede ser como levantar el telón en el glorioso palacio de la Ciudad Esmeralda y revelar al sudoroso y nervioso Mago Oz.
A menudo, estas empresas pagan un precio significativo por liberarse de las ataduras de la estructura empresarial tradicional.
Las empresas de jerarquía radicalmente plana (ya sea que utilicen Holacracia, Teal o Sociocracia 3.0 u otros modelos) generalmente involucran empresas que intentan desbloquear una mayor innovación y empoderar al personal; pero a menudo, a largo plazo, destruyen al azar tanto el potencial de crecimiento empresarial como el bienestar individual del personal en el proceso.
A veces, estas empresas luchan incluso por producir los mismos valores de empoderamiento y libertad creativa que se esfuerzan por engendrar.
Pero, ¿cómo puedo ser tan aguafiestas con estos negocios?
La verdad me halaga la gestión.
Después de todo, he implementado modelos de gestión alternativos en mis propias empresas. He hecho de los modelos de gestión planos una especialidad de consultoría debido a mi fascinación y entusiasmo por ellos. Y, al implementar modelos de gestión planos en mis propias empresas, he cometido todo tipo de errores (grandes y estremecedores), pagué el precio de esos errores y aprendí las lecciones.
He visto un crecimiento acelerado más allá de todo reconocimiento debido a una gestión más plana y lento por la misma razón.
Pero la verdad es que los modelos de gestión radicales deben abordarse con los ojos bien abiertos y un grado de pragmatismo (en lugar de idealismo) si desea alcanzar un resultado que sea: más correcto que incorrecto.
El problema de la no jerarquía
¿El problema?
Los propios sistemas de gestión radicalmente aplanados necesitan una gestión por parte de líderes identificables y autorizados.
Los empleados generales no pueden ejecutar todos los aspectos de una empresa de la noche a la mañana, sin un mandato claro y alguna forma de “cadena de mando” en la que apoyarse para obtener apoyo, y ese personal debe apoyarse en ella; más que si estuvieran en una empresa tradicionalmente estructurada, con una clara jerarquía de apoyo y aprobación.
Aparte de todo lo demás, los empleados generales en las empresas planas (debido a un alto nivel de rediseño y rotación de puestos) a menudo están lo suficientemente ocupados como para asumir responsabilidades gerenciales.
Mi empresa ha observado: “grandes jefes” (CEO/Fundador) que tienen un pequeño empujón del personal que sube la escalera, porque no hay escalera.
Las personas comenzaron en puestos gerenciales, como C-Suite, en la empresa o son contratadas en el negocio en puestos gerenciales.
Aquellos que buscan una ruta para ingresar a ese equipo de gestión encuentran pocas puertas abiertas. ¿Por qué?
Porque se espera que se muevan hacia los lados a través del rediseño constante del trabajo, no hacia arriba, ya que en teoría no hay hacia arriba.
En consecuencia, la gente con un deseo más tradicional de “subir la escalera”, renuncia. Puede que esto no sea malo, si no encajas en el sistema está bien que te vayas, pero ¿qué precio están pagando las empresas por esta ‘fuga de cerebros’?
A cambio de no poder ascender, el personal suele recibir una participación tangible en la empresa desde el primer día, incondicionalmente (al menos con la toma de decisiones).
Pero, ¿por qué se le debe dar esa participación a un nuevo empleado sin habilidades ni experiencia para hacer avanzar el negocio de manera espectacular? ¿Qué van a hacer con eso, que sea proporcionalmente útil a la empresa?
El sentido estratégico, la capacidad de hacer llover, las habilidades para guiar un negocio, en lugar de seguirlo, generalmente tardan años en evolucionar.
No se pueden construir dando a todos una participación en las decisiones clave de un negocio.
Cuando nadie tiene oficialmente más poder que nadie para cerrar discusiones y tomar decisiones generales para el negocio rápidamente, entonces comienzan a ocurrir largas batallas y en el proceso se produce una destrucción mutua de buenas ideas.
Dave Allen escribe que una “estructura plana permite que los subordinados sean más productivos al evitar cuellos de botella en la toma de decisiones”.
Lo cual puede ser cierto.
Sin embargo, esto significa que cada mes se toman cientos de buenas y malas decisiones en la empresa.
Lo único que proporciona un poco de experiencia o filtro de “la responsabilidad es mía para mantenerlos a todos en sus trabajos” son las dinámicas informales o de poder fantasma que permiten que algunos miembros del personal rindan “deferencia secreta” a quienes se entiende que son los jefes de la empresa.
Cinco factores del éxito de los modelos de gestión flater
Los cinco factores encontrados por mi empresa en la implementación más exitosa de modelos de gestión radicalmente más planos:
- INICIATIVA CORPORATIVA: Razones corporativas cuidadosamente consideradas han llevado a la adopción del sistema, no las inclinaciones personales/filosóficas de un líder, por ejemplo, fundador, miembro de C-Suite.
- MANTENIMIENTO DE LA OBJETIVIDAD: No se considera que ninguna persona sea representativa del sistema o de su implementación, ni que la empresa la considere celosamente apegada al sistema.
- ADAPTABILIDAD: Los ajustes entendidos se realizan en un sistema establecido para permitir una adopción más fácil y eliminar una por una las consecuencias negativas no deseadas.
- MÁS PROVISIÓN DE APOYO AL PERSONAL, NO MENOS: Sobre indexación en las estructuras de apoyo y tutoría frente a una empresa de jerarquía tradicional para ayudar a todo el personal
- CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES (INCLUYENDO ESCENARIOS DE “DECIMIENTO FINAL”): Se entienden las reglas de toma de decisiones dentro del sistema y se han encontrado formas de contrarrestar cualquier posible ralentización en la toma de decisiones sobre cuestiones comerciales/corporativas importantes, incluida la capacidad de un líder determinado de tener una opción de “última palabra”.
En resumen, los pragmáticos que adoptan un sistema de gestión radicalmente plano producen mucho mejores resultados comercialmente y en términos de bienestar del personal, por delante de aquellos ideológicamente y celosamente comprometidos con la aplicación rígida de un determinado sistema radical.
